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Transformación

“Para transformarnos, debemos dejar atrás una cultura que premia no cometer errores”. Alejandra Martínez, Managing Director en BICG

Este confinamiento ha dejado momentos para el recuerdo, como el primer “De afterwork con” completamente virtual. Y es que tras asistir a uno de los webinar impartidos por Alejandra en colaboración con Deusto Business School, no pude dejar pasar la oportunidad de hablar con ella sobre cómo Covid-19 ha cambiado y cambiará la realidad de nuestras empresas. De transformación va la cosa, y no me quedó ninguna duda de que ella de eso, sabe mucho…

P: ¿Cómo te sumergiste en el universo de la transformación de compañías?

R: Después de 5 años en la comisión Europea, fui a Barcelona a trabajar en el Instituto Europeo de Administración Pública, donde aprendí muchísimo de Gestión del Cambio cuando tenía que sentar en la misma mesa a jueces y magistrados de Israel y Palestina. Pero no fue hasta hace 12 años cuando me dediqué de pleno a ello.

Fue entonces cuando Iñaki Lozano, CEO de BICG, me propuso trabajar para mejorar la forma de trabajar de las empresas. Entonces solo éramos 15 personas, y hoy somos más de 80, con oficinas en Madrid, Barcelona, México y un equipo en Alemania. Es un orgullo ver lo que hemos avanzado.

P: Desde que comenzaste tu camino profesional hasta donde estás ahora, ¿hay algún hilo conductor que te haya llevado hasta aquí?

R: Me siento muy orgullosa de haber conseguido trabajos que me motivaran muchísimo. Más allá de nivel profesional, que tuvieran un impacto en la sociedad, que contribuyeran a generar un cambio. Y también, haber podido desarrollar esa parte internacional, transitando de la institución pública a la empresa más privada. Para mí, haber conseguido que mi carrera siempre contara con ambos elementos es una satisfacción enorme.

TransformaciónP: Covid-19 ha sido un gran toque de atención para todos, ¿cómo crees que van a reaccionar las empresas a los retos que se nos plantean?

R: Creo que podemos resumirlo en dos escenarios:

  • Un escenario más conservador: en el que la crisis económica y la incertidumbre provocará que algunas empresas se vayan a modelos mucho más tradicionales. Aquellos que quieren volver a la “normalidad de antes”, aunque sean modelos insostenibles.
  • Y luego un modelo mucho más transgresor. Donde estarán las empresas que piensan que esta situación nos obliga a replantearnos las cosas. Porque seguro vendrán otros retos con las que tengamos que lidiar, y cuanto más ágiles, rápidos e innovadores seamos, mejor nos enfrentaremos a esos momentos de crisis y de incertidumbre.
P: ¿Por qué crees que existe ese perfil más conservador? ¿Existe el miedo al cambio?

R: Es un buen punto. Por lo que yo veo, la transformación duele, la transformación es incómoda y te hace moverte de la silla. Te hace tambalear todo lo que tenías y eso cuesta muchísimo.

Y un paso así debe venir desde arriba. En las grandes empresas, es difícil encontrar un líder, un CEO o una CEO, que diga: “vamos por aquí. Sé que va a ser doloroso el camino, pero tenemos que hacerlo.” Y esto viene de nuestra cultura, una cultura donde no se premia el riesgo, sino el no cometer errores. Y si te transformas, los riesgos existen.

P: También ocurre que, dentro de las compañías, los cambios se perciben como un proceso larguísimo… ¿Cuesta ver los resultados?

R: El gran reto es conseguir que lo que estás transformando se perciba poco a poco. Y para ello, tienes que marcar hitos fácilmente alcanzables, que sean visibles, compartibles con todo el mundo, que permitan que las personas implicadas culminen sus tareas…

Y para eso tienes que trocearlo, convirtiéndolo en pedazos más digeribles. Son precisamente esos hitos los que te permiten dar visibilidad al avance de tu transformación.

P: Pero la transformación no es algo finito que se culmina…

R: Exacto. Yo creo que el sino de las organizaciones es estar en constante cambio. El primer gran reto es pasar de un modelo rígido de trabajo a un modelo flexible. Y luego, mantener la transformación como una constante del negocio. Porque una vez creados los mimbres del cambio, cada decisión que tomes – que serán muchas y variadas, porque el entorno es muy cambiante -, la vas a poder hacer de forma muy dinámica.

P: Cuando decidimos “transformar la compañía”, ¿quién debería liderar ese cambio?

R: En este caso yo lo tengo clarísimo: los proyectos de transformación tienen que estar liderados por un equipo multidisciplinar. Que cuente con el compromiso absoluto del CEO, y que tengan sus objetivos sometidos al éxito del proyecto. Porque si no, no te sirve para nada.

Cuando transformas una compañía, tienes que tocar muchas cosas y tienen que tener coherencia entre ellas. Y ahí reside la dificultad, porque normalmente cada departamento tiene sus propios proyectos; pero la misión de un proyecto de transformación es conectar todos esos pequeños proyectos, dándoles sentido. Tienes que coserlos, tienes que integrarlos y tienes que conseguir que vayan hacia objetivos comunes.

TransformaciónP: Innovación sin líderes, ¿es posible?

R: La pregunta resulta interesante porque se puede responder de dos formas. Por un lado, un modelo sin managers, sí puede funcionar: un modelo de holocracia, muy auto-organizado, con equipos de alto rendimiento… Un modelo donde todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y la persona que está más cerca del problema es la que lo soluciona… Sin duda, un modelo así funciona.

Ahora bien, es bueno tener a líderes que faciliten todo eso. Y ese es el rol del líder: el que facilita, el que conecta, con una visión más transversal del trabajo. Si lo piensas bien, se trata de un rol clave para afrontar con éxito los retos actuales, que son cada vez más multidisciplinares.

En resumen: Sí se necesitan líderes, pero el modelo tiene que ser muy horizontal.

P: ¿Cómo crees que debe ser ese líder para hacer frente a retos tan complejos?

R: Para mí, un líder debe tener unas cualidades muy claras:

  • Ser empático. Tener inteligencia emocional para leer a las personas. Conocer bien a sus equipos y entenderles para hacer florecer el talento que tienes.
  • Ser facilitador. Ser capaz de conectar el trabajo del equipo y de empoderarlo. Y para ello, tiene que ser capaz de crear un entorno de aprendizaje donde poder experimentar y equivocarse.
  • Y lo más importante, debe ser humilde. Asumir que no tiene las respuestas para todo. Sin miedo a mostrar sus debilidades.
P: ¿Transformar es solo cosa de las altas esferas? ¿O todos dentro de la organización deben contribuir?

R: Yo creo que cada profesional es una pieza clave de la compañía, sobre todo cuando quieres generar un modelo de cambio. Porque no puedes hacerlo sin contar con las personas. Todo el mundo puede contribuir, sobre todo siendo una persona abierta al cambio y que lo facilite.

TransformaciónP: Con todo lo que está pasando, ¿vamos a necesitar un talento distinto?

R: Yo creo que, tanto antes y después del Covid, necesitamos talento con las mismas cualidades: resiliencia, dinamismo, proactividad… Para mí, la parte actitudinal es más importante casi que la de rendimiento. Valoro mucho a la gente que tiene curiosidad, que no para de formarse, que valora el trabajo en equipo, que busca la inteligencia colectiva…En definitiva, la gente que se mueve.

Porque si hay algo que seguro necesitamos son perfiles cada vez más híbridos. Que entiendan la tecnología, pero que también entiendan de humanismo. Es la combinación de todas esas características la que les permitirá entender mejor los problemas actuales. Unos problemas que son cada vez más complejos, de ahí que necesitemos gente que sea muy versátil.

P: La gente que lleva tiempo en la compañía haciendo las cosas de la misma manera, ¿se puede reconvertir para que tengan esta actitud?

R: Es cierto que tenemos el reto de gestionar en las organizaciones muchas generaciones que conviven, con motivaciones muy distintas. Pero si hay algo que he aprendido es que la aceptación o rechazo al cambio no es un tema generacional.

Muchas veces hemos encontrado a jóvenes mucho más resistentes, o con patrones mucho más rígidos, que gente más mayor que apoyan un modelo más flexible. De ahí la importancia de escuchar mucho y dar respuesta a sus pequeñas inquietudes, activando las palancas motivacionales adecuadas para aplacar sus miedos y resistencias. Hay que dedicarle tiempo.

P: ¿Cómo podemos potenciar ese “Talento transformador” dentro de las compañías?

R: Por lo que yo he vivido en BICG, lo importante es estar en una organización que te de libertad para que hagas y que te equivoques. Tener un líder a tu lado que te diga “¿quieres hacer esto? ¿tienes las herramientas a tu disposición para intentarlo? ¡hazlo!”. Porque ahí es cuando realmente aprendes a lidiar con el cambio. Si tienes la motivación y el apoyo para arriesgarte sin miedo, ese aprendizaje es bestial.

3 Comentarios

  • JamesCCLiz

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